Recepta na sukces. Z Izraela?

Nieprzetłumaczalne słowo „chutzpah” oznacza mieszaninę arogancji, asertywności oraz sprytu i chyba nie ma odpowiednika w języku polskim (bo całkowicie pejoratywny termin „hucpa” odpowiednikiem nie jest).
Jak to wygląda na gruncie korporacji? Przykładem Intel. „We did it the Israeli way: we argued our case to death” – mówi Shmuel „Mooly” Eden. Załatwiliśmy to po izraelsku – wykłócaliśmy się do utraty tchu. Sprawa dotyczy mikroprocesorów, bez których komputer nigdy nie zmieściłby się w przeciętnym mieszkaniu. To właśnie izraelski odział korporacji zaprojektował czip 8088, który umożliwił powstanie komputerów domowych.

W roku 1986 Intel stosował już inny czip, przetwarzający dane siedmiokrotnie szybciej. Odtąd systematyczna redukcja rozmiaru i zwiększanie szybkości przetwarzania stały się miarą wartości mikroprocesorów.
Około roku 2000 ten model rozwoju natrafił na przeszkodę – pobór mocy. Mniejsze, szybsze czipy pobierały więcej mocy, a w związku z tym nadmiernie się rozgrzewały. Wentylator konieczny do chłodzenia nie zmieściłby się w obudowie. I wtedy izraelski oddział firmy Intel zaproponował rozwiązanie analogiczne do przekładni biegów w samochodzie. Efektem była szybsza praca oprogramowania („prędkość jazdy”), bez przegrzewania, chociaż szybkość samego mikroprocesora (czyli „silnika”) została zredukowana.
To genialne rozwiązanie napotkało jednak opór amerykańskiej centrali Intela – bo według branży miarą postępu była właśnie szybkość mikroprocesora, a nie efekt końcowy w postaci szybszej pracy oprogramowania. Izraelscy innowatorzy natrafili na mur oporu we własnej centrali. Przeforsowanie ich pomysłu wymagało wywrócenia całej korporacyjnej mentalności – do góry nogami. Izraelczycy wydeptali ścieżkę do centrali, kursując między Hajfą a Santa Barbara (24 godziny w powietrzu) z częstotliwością, która sprawiła, że Amerykanie uciekali na ich widok. Za każdym razem przywozili nowe dane. Amerykańscy decydenci nie mogli się od nich opędzić – ani w korytarzu, ani nawet w toalecie. W końcu napór Izraelczyków pokonał bezwład korporacji, a zmieniona konstrukcja stała się najpierw hitem, a potem normą. Cały ośrodek badawczo-rozwojowy firmy Intel przeniosło się do Hajfy.
Jak to się stało, że 7-milionowy naród przyciąga – w liczbach absolutnych – taki sam kapitał, jak 61-milionowa Wielka Brytania lub 145-milionowa ludność Niemiec i Francji? Nie zmieniły tego trendu nawet prowadzone przez Izrael wojny – w latach 2000–2006, podczas drugiej wojny libańskiej i bezprecedensowego nasilenia ataków terrorystycznych, udział Izraela w globalnym rynku inwestycji (tzw. venture capital) podwoił się, z 15 do 31 procent. Pod względem liczby start-upów, czyli nowych przedsiębiorstw, Izrael zajmuje drugie miejsce na świecie, zaraz za Stanami Zjednoczonymi.
Wydaje się, że innowacyjność i przedsiębiorczość Izraelczycy mają wpisane w geny. Jednak realnie rzecz biorąc to byt określa świadomość – Izrael jest maleńkim skrawkiem lądu wciśniętym między wrogie państwa i od początku zmuszonym walczyć zbrojnie o własne istnienie.
Izraelską kulturę korporacyjną kształtuje armia. Obowiązkowa służba wojskowa – również dla kobiet – trwa kilka lat, po czym przez większość życia Izraelczyk powraca co roku na dodatkowe szkolenie we własnym macierzystym oddziale. Przyjaźnie z wojska trwają przez całe życie, a towarzysze broni często wspólnie zakładają przedsiębiorstwa. Wojsko kształci – najzdolniejsi współzawodniczą o miejsce w elitarnych oddziałach kontrwywiadu.
Organizacja armii izraelskiej nie przypomina żadnej innej na świecie – jest tu bardzo niewielu dowódców wyższego szczebla, a zakres odpowiedzialności oficerów jest o wiele szerszy niż gdzie indziej. Mówiąc po prostu – dwudziestokilkuletnie dzieciaki dowodzą oddziałami, prowadzą akcje antyterrorystyczne i samodzielnie opracowują strategię. Jeśli dowódca się nie sprawdzi – żołnierze mogą wnioskować o jego degradację i robią to skutecznie.
Egalitaryzm armii izraelskiej jest, jak na armię, zdumiewający i widoczny na każdym kroku – na przykład kawę podaje wszystkim ten, kto aktualnie jest najbliżej kotła. Jeśli jest to generał – naturalnym rzeczy porządkiem zaczyna obsługiwać szeregowców. W armii spotykają się – na równych prawach – taksówkarz i profesor uniwersytetu. Każdy może wyrazić własne zdanie i głośno krytykować to, co uznaje za niesłuszne. Żołnierze i dowódcy są po imieniu, a częściej – po przydomku. Inicjatywa jest premiowana, a błędy traktowane jak okazja do wyciągnięcia wniosków.
Izraelczycy nie mogą przekroczyć samochodem własnych granic, bo wszystkie państwa ościenne zabraniają im wjazdu. Efekt? Z zapałem (i często całymi tabunami) podróżują po całym świecie. Wygląda na to, że również w tej dziedzinie trudności wydają się ich tylko mobilizować. Chutzpah?
Na marginesie
Na podstawie książki „Start-up Nation”, autorzy: Dan Senor i Saul Singer.